Бизнес входит в процесс трансформации с мечтами о прекрасном цифровом будущем, но без понимания, как именно — в цифрах и процессах — ему будут полезны конкретные технологии.
Мы в компании KT.Team участвовали в процессах цифровой трансформации множества организаций. Я изучал этот процесс и в фокусе IT, и, будучи собственником бизнеса, в фокусе менеджмента. В этой статье я, Андрей Путин, генеральный директор KT.Team, расскажу о ряде критериев, которые помогут понять, готова ли ваша компания к цифровой трансформации и что нужно исправить, чтобы получить максимум пользы от внедряемых технологий. Всё, что написано в настоящей статье, на практике не раз подтверждалось и нашим собственным опытом, и наблюдениями руководителей крупных фирм по всему миру.
Ожидания: до взлёта осталась пара внедрений
В представлении руководителя бизнес в результате цифровой трансформации выглядит идеально:
- себестоимость основных (и тем более неосновных) процессов снижается;
- все процессы прозрачны и контролируемы;
- поменять или сформировать любой процесс можно за несколько кликов;
- производительность повышается;
- обратная связь от клиентов поступает быстро и бесперебойно.
А поскольку одной из задач бизнеса является извлечение прибыли, желательно, чтобы каждый рубль, вложенный в цифровую трансформацию, окупился десятки и сотни раз.
Выглядит как план. Чтобы его реализовать, нужно подобрать несколько правильных технологий или IT-продуктов — и внедрить их. Такой доступности технологий, как сегодня, не было ещё никогда в истории человечества — значит, проблем с цифровой трансформацией быть не должно. Тогда почему она проваливается в 70 % случаев?
Реальность: технологические гири и миллионные потери
К выбору внедряемых технологий бизнес подходит прагматично: изучает функциональность, анализирует аналогичные кейсы, пробует демоверсии. После такого жёсткого отбора логично ждать от технологий чудесных преобразований. Но чуда не происходит — то ли технология была выбрана неправильно и её надо заменить, то ли для получения результатов нужна ещё одна технология. И ещё одна. И ещё.
В результате появляются компании с десятками огромных IT-проектов и дорогими системами, но с явным дефицитом способностей к изменениям. Фокусируясь на конкретных IT-решениях, предприятия получают технологические гири, а не крылья.
Причина проста. Технологии — это реактивный двигатель. Дорогой, бесполезный сам по себе и — в случае неправильной установки — даже опасный. Если купить его для телеги, а не для ракеты, куча денег уйдёт впустую: телега всё равно не взлетит, а двигатель будет ржаветь в гараже, как памятник излишнему оптимизму.
А вот если до цифровой трансформации организация уже приобрела форму ракеты, процессы ракеты, внутреннее устройство ракеты и экипаж ракеты — тогда совсем иное дело, и реактивный двигатель цифровой трансформации действительно поможет этой компании совершить рывок. Значит, перед запуском проекта цифровой трансформации имеет смысл убедиться, что ваш бизнес готов к нему, в противном же случае потребуется заблаговременно проработать обнаруженные слабые стороны.
Четыре признака того, что ваша компания пока не готова к цифровой трансформации
Давайте разберёмся, что нужно исправить в компании, прежде чем приступать к цифровой трансформации. Впрочем, даже если в ваших ближайших планах нет проекта цифровой трансформации, понимание текущего состояния фирмы по этим пяти пунктам поможет сделать бизнес более эффективным.
1. Отсутствие процессного подхода в управлении
Компания с точки зрения процессного подхода — это набор взаимосвязанных бизнес-процессов: от основного процесса до процессов исполнительного уровня («забрать –подписать – передать»).
Если у вас в компании процессы прописаны — в нотации BPMN, ментальными картами, —вы как руководитель получаете понятный и прозрачный инструмент управления и контроля. Сотрудники тоже лучше понимают свои задачи и последовательность действий в рамках каждого процесса.
Когда процессы не прописаны, вы сталкиваетесь со следующими тормозящими факторами.
Длинные бесполезные переговоры и инструкции. Менеджеры и сотрудники не умеют выполнять рабочие процедуры на общем языке и не могут свести мелкие детали проекта в простые и понятные схемы. Из-за этого переговоры по любому вопросу длятся днями, а общий объём инструкций исчисляется тысячами страниц.
Например, есть задача проверить работу оборудования. Это всего лишь один из сотен бизнес-процессов компании, но в организации без процессного управления он будет представлен в виде 15-страничной инструкции.
Интуитивные решения. Руководитель хочет ускорить вывод продукта на рынок — но не знает, где в процессе узкое место и как пошагово происходит этот процесс. Поэтому вместо конкретного улучшения проектная группа подберёт какую-нибудь популярную на рынке «серебряную пулю массового поражения» типа PIM-системы.
В итоге задача «ускорить вывод товара на рынок» будет подменена более простой и понятной «внедрить PIM-систему». Руководитель в течение года будет получать бодрые отчёты о процессе внедрения и подписывать очередные счета. А срок вывода товара на рынок в лучшем случае останется прежним.
При использовании процессного подхода вывод нового продукта — это бизнес-процесс, разбитый на конкретные этапы с понятными сроками реализации и чётко определёнными зонами ответственности сотрудников. На основе такого бизнес-процесса можно принимать предметные решения.
-03.png)
2. Размытые зоны ответственности за IT-системы
Если процессы не прописаны и не разграничены, то они могут частично или полностью быть привязаны к одной IT-системе. Например, один и тот же Bitrix будут одновременно использовать HR, производство, продажи, закупки, маркетинг и т. д. Кто в таком случае будет нести ответственность за систему? Все — и никто конкретно. Как результат…
Конфликты между отделами. Сотрудники тратят время на выяснение отношений и отстаивание своей зоны ответственности, на попытки спихнуть ответственность на другой отдел. «Чтобы никого не обидеть», вместо реальных проблем он обсуждают цвет очередной кнопки, а не действительно нужные доработки систем.
3. Отсутствие полезной аналитики
У компаний без чётких бизнес-процессов и зон ответственности нет понятных критериев эффективности, доступных всем отделам, нет понятных метрик и методик сбора. Зато есть переусложнённые BI- или DWH-системы: аналитика нужна, а если она плохо читается —надо собирать ещё больше данных и всеми возможными способами группировать их в поисках закономерностей.
Но поскольку процесс сбора сложен, а методика непрозрачна, широко эти системы не используются. Они лишь дают ложное ощущение контроля вместо реальной пользы.
Цифровая трансформация может ускорить сбор данных, но для этого в организации изначально должна быть привычка собирать и анализировать информацию целевым образом. И чем проще и понятнее будут методики сбора и анализа, тем лучше.
4. Неотработанные процессы найма и развития сотрудников
Если ваша фирма имеет процессное управление, чётко определённые зоны ответственности и хорошую аналитику, вам нужны правильные люди для управления изменениями.
И подбирать этих людей нужно с ясным пониманием: какие hard/soft skills нужны на каждую конкретную позицию и как эти навыки выявлять в процессе найма, а также как надлежит проводить дополнительное обучение сотрудников и за что их следует увольнять. Иначе вам будет трудно нанять квалифицированного сотрудника и ещё труднее — уволить неквалифицированного, ведь понимания, кто такой «достаточно квалифицированный сотрудник для такой-то должности», тоже не будет.
В итоге HR-отдел станет принимать решения только на основе красивых резюме.
Чем это обычно заканчивается, вы знаете.
Узким местом компании без выстроенных процессов найма будет не программное обеспечение или недостаточно прорывные технологии. Узким местом будет отсутствие на правильных должностях правильных людей, делающих правильные вещи.
Какая компания готова к цифровой трансформации
Резюмируя, кратко перечислим признаки организации, способной получить выгоду от новейших технологий, не потеряв деньги.
- Выстроенные процессы. Менеджеры умеют сводить детали проекта в простые схемы и принимают решения исходя из реальных потребностей бизнеса. Детально проработанные алгоритмы найма и развития сотрудников стабильно пополняют штат квалифицированными кадрами.
- Прозрачная организационная структура. Зоны ответственности строго разделены между отделами, не вызывают вопросов и не провоцируют возникновение конфликтов. Менеджеры чётко понимают, за что отвечают, и выполняют соответствующие задачи. Например, мы в KT.Team используем для этого организующую схему Хаббарда.
- Простые и понятные метрики у каждого подразделения. Все сотрудники понимают, как измеряется их эффективность и каковы способы её повышения. Аналитика организована настолько просто, насколько это возможно.
- Понимание главной цели. Руководство и менеджеры прекрасно осознаю́т, зачем бизнесу нужна цифровая трансформация и как она поможет компании выполнять свою миссию.
Возможно, прочитав эту статью, вы поймёте, что ваша фирма пока не готова к цифровой трансформации. И это хорошо. Лучше понять это до того, как красивые сайты IT-продуктов и щедрые обещания IT-интеграторов заставят вас обменять свои далеко не лишние миллионы на то, чтобы кто-то мог эффектно выступить на конференции с вашим кейсом.
Возьмите паузу на выстраивание процессов и разработку метрик. Это займёт чуть больше года, зато потом уровень микроменеджмента заметно снизится. Ему на смену придёт ясное понимание, в какую сторону двигаться, каких результатов нужно достичь и как в этом поможет цифровая трансформация.
.png)
